Het beste uit projecten

Projectmatig werken
Veel organisaties houden zich bezig met projectmatig werken.
Daar waar projectmatig werken ingericht wordt, richt het management zich op het organiseren van de controle op projecten.
Dit resulteert vaak in een organisatievorm die, wellicht onbedoeld, strak hiërarchisch is ingericht. Logisch want het gaat vaak om veel geld en voor de opdrachtgever is de uitvoering van een project vaak ongrijpbaar.
Hoe meer projecten binnen een organisatie worden uitgevoerd, hoe groter de behoefte van het management om te controleren. Om de controle op de projecten te kunnen blijven uitvoeren worden personen aangesteld die een groep projecten onder controle houden. Dit worden vaak programmamanagers genoemd, maar ook wel multi-projectmanagers of portfoliomanagers. Wat de naam ook is, zij voeren de regie over meerdere projecten uit naam van de opdrachtgevers.

Soms gaat het zelfs zo ver dat er weer een groep “programma’s” gebundeld worden in een “portfolio”.

Zicht op de uitvoering
Een projectmanager heeft direct zicht en invloed op de uitvoering van de opdracht die hem is gegeven. Het vertrouwen wat hij heeft in zijn team en in de uitvoering van de werkzaamheden is gebaseerd op het directe contact en de directe invloed die hij heeft op de uitvoering van de opdracht.
De projectmanager geeft de informatie die vanuit zijn visie belangrijk is door aan zijn directe aanspreekpunt. Deze informatie is gefilterd, het is namelijk bedoeld om het vertrouwen wat hij heeft door te geven en indien nodig helder te maken op welke punten hulp nodig is.
De programmamanager krijgt vanuit alle projecten die hij onder zijn hoede heeft (gefilterde) informatie. Deze informatie zal hij bundelen en vervolgens verrijken met zijn eigen visie en informatie die vanuit zijn optiek belangrijk is om te rapporteren.
De opdrachtgever die de informatie van de programmamanager krijgt zal op zijn beurt moeten destilleren wat van toepassing is op de opdracht die hij heeft uitbesteed en zal de gegevens interpreteren en toetsen bij de verstrekker van de informatie: de programmamanager.
Het beeld wat de opdrachtgever heeft over de status van de opdracht is dus drie keer gefilterd en daardoor per definitie niet overeenkomstig de realiteit. Daarbij komt ook nog dat het opstellen en verstrekken van de informatie enige tijd in beslag neemt. De informatie is dus ook niet actueel.

Resultaat van dit alles is dat de opdrachtgever geen zicht heeft op de werkelijke status van de opdracht en uiteindelijk alleen maar opereert op basis van vertrouwen.

PMO
PMO is een organisatieonderdeel wat bij veel organisaties ingezet wordt om de projecten en programma’s op administratief gebied te ondersteunen.
Om deze reden zijn de medewerkers van het PMO administratief zeer goed onderlegd en zij kennen de systemen waarin alle gegevens vastgelegd worden zeer goed.
De medewerkers van het PMO hebben ook goed inzicht in het toepassen van de werkprocessen en hoe de opgelegde standaarden in de praktijk gevolgd worden.
Vanuit dit perspectief gezien zijn de medewerkers van PMO dé aangewezen personen om onafhankelijk te rapporteren over de status van opdrachten.

Rapporteren vanuit PMO
Om rapportage vanuit PMO mogelijk te maken is het noodzakelijk dat PMO geen hiërarchische relatie heeft met de uitvoerders van projecten en programma’s. Natuurlijk zullen zij daar nog steeds de administratieve last moeten verminderen, dit is tenslotte de primaire taak waarvoor zij aangesteld zijn, maar daarnaast zullen zij ook de gegevens uit de systemen moeten verzamelen die nodig zijn voor een objectieve en onafhankelijke analyse van de status van opdrachten.
Als dit georganiseerd wordt, dan is het PMO het aangewezen organisatiedeel wat op alle niveaus kan rapporteren op basis van de stuurvariabelen die per niveau gewenst zijn.

Organisatie inrichting
Het management moet dezelfde aandacht geven aan de het inrichten van een PMO als aan het inrichten van de projectbesturingsorganisatie.
Idealiter volgt het model van het PMO het model van de projectbesturingsorganisatie, met medewerkers die op elk niveau kunnen sparren met hun evenknie.
Noodzakelijk voor een onafhankelijke en heldere rapportage en analyse van de beschikbare gegevens is dat de organisatie stuurparameters definieert die objectief uit de systemen te halen zijn.
Daarnaast kunnen er natuurlijk ook parameters ingesteld worden die minder objectief, maar wel onafhankelijk kunnen worden vastgesteld.
Door rechtstreekse rapportage  aan de verschillende bestuurslagen krijgen de bestuurders een mogelijkheid om de rapportage van de onderliggende bestuurslagen te toetsen en deze bestuurders te bevragen op basis van onafhankelijke inzichten.

Rapportage
Hoewel bovenstaande erg makkelijk lijkt kost de inrichting en uitlijning veel tijd en expertise.
De volgorde waarin het management normaal gesproken werkt is namelijk top-down: Men bedenkt een stuurparameter en dan moet iedereen rapporteren op die parameter.
In deze situatie werkt dat echter niet, want de rapportage moet objectief en onafhankelijk uit de systemen en werkmethodes gegenereerd worden.
De opbouw van de rapportage moet dan ook van onderaf plaatsvinden. In samenwerking met elke bestuurslaag wordt vastgesteld welke objectief te genereren gegevens relevant zijn zodat ze  de bestuurder helpen om vast te stellen wat de status is van de opdracht.
Op elke bestuurslaag is een verwachtingspatroon ten aanzien van rapportages en filtering. De rapportages van het PMO zullen daarentegen vanuit de systemen gegenereerd en dus vrij ongenuanceerd zijn.
Dit houdt in dat bestuurders geen filtering meer kunnen toepassen terwijl ze dat wel zouden willen vanuit politiek en strategisch oogpunt.
Juist om die reden is het belangrijk om op elke bestuurslaag consensus te bereiken over de inhoud van de rapportages, wanneer deze verspreid worden en aan wie ze verspreid worden.
Tevens is het van belang om vast te stellen welk doel de rapportages dienen.
Doordat bekend is welk doel de rapportage dient, wordt ook met die blik naar de rapportage gekeken. Hierdoor wordt de rapportage niet meer ter discussie gesteld, of gebruikt voor doeleinden waar deze niet voor bedoeld is.

Afsluitend
Je kunt dus stellen dat er verschillende routes zijn naar goede informatie, maar onafhankelijke en objectieve rapportage helpen je om het beste uit de projecten te halen.
Hoe de organisatie dat oplost is aan het management, maar een advies om een onafhankelijk PMO in te richten hiervoor is zeker op zijn plaats

Comments are closed.